Chris Argyris expone que el aprendizaje eficaz no depende de "actitudes correctas ni de motivación". Por el contrario, se basa en el modo de razonar y solucionar los problemas de una manera diferente.
El éxito en el mercado mundial está cada vez más relacionado con el aprendizaje: nuevas técnicas, conocimientos, habilidades, modos de ejecutar los procesos, son requeridas. Ilustraré la situación con un ejemplo que nos atañe a todos: La actualidad dista enormemente de la realidad que vivían nuestros ancestros con respecto al tipo y grado de educación que recibían. En un principio se creía que con que terminar los estudios de secundaria era suficiente para encontrar un trabajo digno, luego se creó la necesidad imperante de culminar los estudios universitarios para perfeccionar las disciplinas. Sin embargo, nada de eso fue suficiente para adaptarnos a los continuos cambios del mundo, por lo que se decidió hacer énfasis en obtener un nivel más alto ( o darle un PLUS) en los estudios académicos: Especialidad, Maestría o PHD.
Si trasladamos este ejemplo a la empresa, veremos asimismo que lo que le servía a ella en sus orígenes no es lo que necesita hoy en día para adaptarse al mercado global. Ya no solo se requiere "saber sobre algún tema o disciplina específica", ahora se busca incesantemente ser "expertos" en nuestras áreas.
Estos expertos lideran grandes empresas e industrias del mundo actual. Han adquirido todo el conocimiento necesario para aplicar en sus áreas, y sin duda alguna, muchos han alcanzado el éxito. Pero...Qué ocurre al momento de proponer un cambio dentro de la empresa?, se da el siguiente fenómeno: los expertos actúan a la defensiva. Se les dificulta ver más allá de sus horizontes, salirse de su matriz y disciplina académica para resolver problemas reales que acontecen en la actualidad. No están acostumbrados a los fracasos, y por esto nunca han aprendido cómo lidiar y aprender de ellos.
Los directivos se muestran entusiasta a la hora de plantear nuevos retos o cambios dentro de la empresa, siempre y cuando no los involucre a ellos. Evitan llevar a cabo algunas acciones que les hagan sentir culpables o avergonzados frente a una crítica. El puesto de Gurú que ocupan en las empresas implica un reto mayor que lleva a estos sujetos a no elegir situaciones que puedan posicionarlos en un lugar donde su status quede vulnerable, criticado o cuestionado por los demás miembros de trabajo.
Ante este dilema, como especialistas en temas organizacionales tenemos la responsabilidad de 1) crear un ambiente de aprendizaje en donde los expertos no se sientan amenazados, 2) hacer ver a los directivos su modo de razonar defensivamente y la importancia de que sean los pioneros en el cambio, mostrándole los obstáculos que puede acarrear su modo de operar defensivo y 3) enlazar el Programa de Aprendizaje con los problemas reales de la empresa.
Dos (2) de las acciones, según Argyris, que deben tomar los directivos y el personal de la empresa para sustituir el razonamiento defensivo por el razonamiento productivo, son: 1) identificar las incoherencias entre las teorías que adoptan y las que de verdad inspiran su actuación y 2)aprender el modo de determinar qué individuos y grupos crean defensas organizativas y cómo estas defensas contribuyen a generar los problemas de la organización.
En conclusión, para lograr buenos resultados en el modo de operar de los directivos y el personal de una empresa, es necesario conocer plenamente el contexto en donde se desarrolla ésta y valernos de herramientas que nos permitan provocar un verdadero impacto en el accionar de cada uno de sus miembros.
El éxito en el mercado mundial está cada vez más relacionado con el aprendizaje: nuevas técnicas, conocimientos, habilidades, modos de ejecutar los procesos, son requeridas. Ilustraré la situación con un ejemplo que nos atañe a todos: La actualidad dista enormemente de la realidad que vivían nuestros ancestros con respecto al tipo y grado de educación que recibían. En un principio se creía que con que terminar los estudios de secundaria era suficiente para encontrar un trabajo digno, luego se creó la necesidad imperante de culminar los estudios universitarios para perfeccionar las disciplinas. Sin embargo, nada de eso fue suficiente para adaptarnos a los continuos cambios del mundo, por lo que se decidió hacer énfasis en obtener un nivel más alto ( o darle un PLUS) en los estudios académicos: Especialidad, Maestría o PHD.
Si trasladamos este ejemplo a la empresa, veremos asimismo que lo que le servía a ella en sus orígenes no es lo que necesita hoy en día para adaptarse al mercado global. Ya no solo se requiere "saber sobre algún tema o disciplina específica", ahora se busca incesantemente ser "expertos" en nuestras áreas.
Estos expertos lideran grandes empresas e industrias del mundo actual. Han adquirido todo el conocimiento necesario para aplicar en sus áreas, y sin duda alguna, muchos han alcanzado el éxito. Pero...Qué ocurre al momento de proponer un cambio dentro de la empresa?, se da el siguiente fenómeno: los expertos actúan a la defensiva. Se les dificulta ver más allá de sus horizontes, salirse de su matriz y disciplina académica para resolver problemas reales que acontecen en la actualidad. No están acostumbrados a los fracasos, y por esto nunca han aprendido cómo lidiar y aprender de ellos.
Los directivos se muestran entusiasta a la hora de plantear nuevos retos o cambios dentro de la empresa, siempre y cuando no los involucre a ellos. Evitan llevar a cabo algunas acciones que les hagan sentir culpables o avergonzados frente a una crítica. El puesto de Gurú que ocupan en las empresas implica un reto mayor que lleva a estos sujetos a no elegir situaciones que puedan posicionarlos en un lugar donde su status quede vulnerable, criticado o cuestionado por los demás miembros de trabajo.
Ante este dilema, como especialistas en temas organizacionales tenemos la responsabilidad de 1) crear un ambiente de aprendizaje en donde los expertos no se sientan amenazados, 2) hacer ver a los directivos su modo de razonar defensivamente y la importancia de que sean los pioneros en el cambio, mostrándole los obstáculos que puede acarrear su modo de operar defensivo y 3) enlazar el Programa de Aprendizaje con los problemas reales de la empresa.
Dos (2) de las acciones, según Argyris, que deben tomar los directivos y el personal de la empresa para sustituir el razonamiento defensivo por el razonamiento productivo, son: 1) identificar las incoherencias entre las teorías que adoptan y las que de verdad inspiran su actuación y 2)aprender el modo de determinar qué individuos y grupos crean defensas organizativas y cómo estas defensas contribuyen a generar los problemas de la organización.
En conclusión, para lograr buenos resultados en el modo de operar de los directivos y el personal de una empresa, es necesario conocer plenamente el contexto en donde se desarrolla ésta y valernos de herramientas que nos permitan provocar un verdadero impacto en el accionar de cada uno de sus miembros.
Tal como lo planteas, ocurre que al momento de un cambio dentro de las organizaciones los que más se resisten son los expertos. En este sentido, además de su tendencia a mantenerse en su matriz y disciplina académica, dicha resistencia puede ser explicada por una de las seis (6) fuentes planteadas por Robbins respecto a la resistencia organizacional.
ResponderEliminarEspecíficamente la que denomina "Amenaza a la Destreza", que en resumen, hace referencia a que los grupos especializados dentro de las organizaciones pueden percibir los cambios en los esquemas como una amenaza a sus destrezas, debido a que existe la posibilidad que otros adquieran las habilidades que se encuentran centralizadas en los expertos (Robbins,2004).
En este sentido, una de las tácticas que se puede manejar para superar dicha fuente de resistencia es la "Negociación". Robbins señala que es de utilidad cuando la resistencia procede de personas poderosas, tal como son los especialistas o expertos en las organizaciones.
A través de la negociación, se puede "canjear algo de valor por una reducción en la oposición". Sin embargo, se debe tener en cuenta sus costos potencialmente altos que podrian presentarse, si los otros miembros importantes de la organización "chantajean" para recibir lo que implique el canje.
Por mi parte, considero que una buena táctica que plantea este autor es la "Educación y la Comunicación", la resistencia se reduce comunicándose con los empleados a todo nivel para que conozcan las razones del cambio.
Para que dicha táctica funcione, la dinámica de la organziación debe caracterizarse por tener un ambiente y relaciones de confianza y la credibilidad mutua. Ésto se alinea con tu análisis acerca de la responsabilidad que tenemos como especialistas en temas organizacionales de crear un ambiente de confianza, donde se perciba el aprendizaje como algo positivo, donde la transmisión de conocimiento y habilidades a lo largo de la organización sea visto como parte de la dinámica empresarial. Se conciba como un ganar y no como un riesgo a su "status quo".