Cuando escuchamos el concepto INNOVAR, pensamos básicamente en dos cosas: Grandes industrias y Tecnología. Sin embargo, tenemos que tener en cuenta ciertos aspectos que ya hemos estudiado: Primero, cualquier empresa, industria, institución, comunidad práctica, grupo social, etc., tiene la posibilidad de entrar en el campo de la innovación, darle un giro a la manera de accionar o trabajar adoptando nuevas tecnologías, prácticas e instrumentos; Segundo, la innovación no tiene que ser exclusivamente "Radical", puede ser tambien "Incremental".
A continuación, los invito a leer el siguiente artículo que habla sobre El "Concours de Genéve", uno de los Concursos Internacionales de música más antiguos del mundo. Veamos de qué manera innovó este grupo y cómo su actitud de apertura a nuevas disciplinas facilitó el cambio que emprendieron.
http://www.adn.es/internacional/20091031/NWS-0992-Concours-Geneve-electronica-antiguos-innova.html
Disfrútenlo y espero sus comentarios!
domingo, 1 de noviembre de 2009
Noticia: Facebook
Hola chic@s!
Para darle continuidad a los temas trabajados el día de ayer sobre las Redes Sociales y las Comunidades Prácticas, comparto con ustedes una novedad de la Red Social tan famosa, Facebook, denominada el "Panteón Virtual". En búsqueda de generar estrategias que incrementen la cohesión de los grupos, la identificación con la red y, sobre todo, que perfeccionen su cariz "humano y real" disminuyendo así la superficialidad del espacio virtual, Facebook continuamente lleva iniciativas que motiven a los miembros a no solo ubicarse en la "periferia", sino que se conviertan en usuarios "activos" de ésta.
Entre y entérense en qué consiste !. Les encantará!
http://www.listindiario.com/app/article.aspx?id=119996
Saludos!
Para darle continuidad a los temas trabajados el día de ayer sobre las Redes Sociales y las Comunidades Prácticas, comparto con ustedes una novedad de la Red Social tan famosa, Facebook, denominada el "Panteón Virtual". En búsqueda de generar estrategias que incrementen la cohesión de los grupos, la identificación con la red y, sobre todo, que perfeccionen su cariz "humano y real" disminuyendo así la superficialidad del espacio virtual, Facebook continuamente lleva iniciativas que motiven a los miembros a no solo ubicarse en la "periferia", sino que se conviertan en usuarios "activos" de ésta.
Entre y entérense en qué consiste !. Les encantará!
http://www.listindiario.com/app/article.aspx?id=119996
Saludos!
sábado, 24 de octubre de 2009
Seis mitos sobre las redes sociales y como lidiar con ellas.
La "comunicación" y todas su vertientes, se ha convertido en uno de los temas predominantes hoy en día. Es común ver escrito en los diagnósticos a empresas: "Problemas en la comunicación". No obstante, si bien la comunicación presenta muchas debilidades dentro de distintas organizaciones, ésta no es un impedimento para construir redes sociales, y, ni el envío masivo y repetitivo de correo ni las reuniones constantes son soluciones acertadas. Por eso Rob Cross et. al., proponen en este texto identificar quién sabe qué, y quién obtiene información de quién dentro de la empresa, valiéndose de perfiles, entrevistas e información suministrada por RR.HH. Haciendo un cuidadoso análisis en esta búsqueda, el proceso de adquisición de habilidades y expertise únicas en la organización se realizará con mayor agilidad y eficacia.
El segundo mito del cual hablan los autores, me parece bastante jocoso, pero plasma tal cual la realidad actual: Todos debemos de estar conectados con todos. Muchos líderes y gerentes corren el riesgo de asumir esto como verdadero y se enmarcan en acciones que sólo entorpecen la productividad. Ante este hecho, los autores optan porque las personas estén conectados cuando halla de por medio un "beneficio estratégico". Si no nos deshacemos de la idea de que debemos de estar conectados 24/7 sólo porque sí, obstaculizaremos nuestras valores y perderemos el sentido, horizonte y objetivo de la red.
Por otra parte, como tercer Mito, algunos ejecutivos dan fe de que no pueden hacer mucho por las redes sociales. Sin embargo, solo comprendiendo más a fondo el qué, el cómo y el contexto de las redes sociales, podrán asimilar la importancia e influencia que tiene la estructura organizacional en ellas, pues el continuar viendo las redes sociales como algo "ajeno" a la empresa sólo desembocará en la disminución de esfuerzos en pos de éstas.
Según el cuarto Mito, por lo general se sostiene que las personas que encajan dentro de una red social deben tener un tipo de personalidad especifíca (extrovertidos, sociables, comunicativos...). Si bien debemos de resaltar la influencia que tiene la personalidad en las acciones que ejecuta un ser humano, la manera en que las personas encajan o no en las redes sociales se basa mayormente en "conductas intencionales". El separar los prejuicios que se tiene sobre cierto tipo de personalidad, permitirá que los ejecutivos presten atención a lo que verdaderamente importa: las conductas de las personas dentro de las redes.
De igual modo, es imperante reconocer que muchos líderes de redes sociales se han convertido en "cuellos de botella" (Mito 5), queriendo asumir todas las tareas programadas y dejando a un lado las responsabilidades prioritarias que rigen y fundamentan la red. Si deciden provocar un cambio en sus acciones, es aconsejable que dividan equitativamente las funciones y tareas del área, manteniendo así un equilibrio y dinamismo en el espacio. La idea de que la cabeza debe de cargar con todo el peso, es cuestión del pasado. Muchos estudios y la propia experiencia han comprobado que esto sólo ocasiona descontento, desorganización, pérdida de enfoque y un desequilibrio total en la red...
Circunscribiría lo que mencionan los autores sobre el sexto y último Mito: Ya sé lo que ocurre en mi red, con lo expresado por Sócrates: Sólo se que no sé nada. Si mantenemos una actitud de constante búsqueda, información y actualización de status de mis redes, podré conocer qué herramientas podrían ser útiles y cómo puedo yo (como ejecutivo, gerente, encargado) aportar algo para su mejoría, en vez de sostener una actitud de "Yo sé todo lo que pasa", que solo culmina en una ignorancia totalmente "ciega" que imposibilita ampliar el campo de acción.
El segundo mito del cual hablan los autores, me parece bastante jocoso, pero plasma tal cual la realidad actual: Todos debemos de estar conectados con todos. Muchos líderes y gerentes corren el riesgo de asumir esto como verdadero y se enmarcan en acciones que sólo entorpecen la productividad. Ante este hecho, los autores optan porque las personas estén conectados cuando halla de por medio un "beneficio estratégico". Si no nos deshacemos de la idea de que debemos de estar conectados 24/7 sólo porque sí, obstaculizaremos nuestras valores y perderemos el sentido, horizonte y objetivo de la red.
Por otra parte, como tercer Mito, algunos ejecutivos dan fe de que no pueden hacer mucho por las redes sociales. Sin embargo, solo comprendiendo más a fondo el qué, el cómo y el contexto de las redes sociales, podrán asimilar la importancia e influencia que tiene la estructura organizacional en ellas, pues el continuar viendo las redes sociales como algo "ajeno" a la empresa sólo desembocará en la disminución de esfuerzos en pos de éstas.
Según el cuarto Mito, por lo general se sostiene que las personas que encajan dentro de una red social deben tener un tipo de personalidad especifíca (extrovertidos, sociables, comunicativos...). Si bien debemos de resaltar la influencia que tiene la personalidad en las acciones que ejecuta un ser humano, la manera en que las personas encajan o no en las redes sociales se basa mayormente en "conductas intencionales". El separar los prejuicios que se tiene sobre cierto tipo de personalidad, permitirá que los ejecutivos presten atención a lo que verdaderamente importa: las conductas de las personas dentro de las redes.
De igual modo, es imperante reconocer que muchos líderes de redes sociales se han convertido en "cuellos de botella" (Mito 5), queriendo asumir todas las tareas programadas y dejando a un lado las responsabilidades prioritarias que rigen y fundamentan la red. Si deciden provocar un cambio en sus acciones, es aconsejable que dividan equitativamente las funciones y tareas del área, manteniendo así un equilibrio y dinamismo en el espacio. La idea de que la cabeza debe de cargar con todo el peso, es cuestión del pasado. Muchos estudios y la propia experiencia han comprobado que esto sólo ocasiona descontento, desorganización, pérdida de enfoque y un desequilibrio total en la red...
Circunscribiría lo que mencionan los autores sobre el sexto y último Mito: Ya sé lo que ocurre en mi red, con lo expresado por Sócrates: Sólo se que no sé nada. Si mantenemos una actitud de constante búsqueda, información y actualización de status de mis redes, podré conocer qué herramientas podrían ser útiles y cómo puedo yo (como ejecutivo, gerente, encargado) aportar algo para su mejoría, en vez de sostener una actitud de "Yo sé todo lo que pasa", que solo culmina en una ignorancia totalmente "ciega" que imposibilita ampliar el campo de acción.
miércoles, 14 de octubre de 2009
Una lección de creatividad
Alineado al tema de Innovación y creatividad trabajado en la clase del día 10/10 de la semana pasada, les paso esta página donde encontrarán una cautivadora lección sobre creatividad basada en la historia de "El mono, la pantera y la lechuza".
Es un relato divertido que ejemplifica con exactitud la creatividad en momentos cruciales y decisivos de la vida. Digno de imitar en nuestras áreas de trabajo!.
http://www.sabiduria.com/liderazgo/creatividad-historia-monito/
Disfrútenlo y espero sus comentarios!
Saludos :D
Es un relato divertido que ejemplifica con exactitud la creatividad en momentos cruciales y decisivos de la vida. Digno de imitar en nuestras áreas de trabajo!.
http://www.sabiduria.com/liderazgo/creatividad-historia-monito/
Disfrútenlo y espero sus comentarios!
Saludos :D
Un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos
Chris Argyris expone que el aprendizaje eficaz no depende de "actitudes correctas ni de motivación". Por el contrario, se basa en el modo de razonar y solucionar los problemas de una manera diferente.
El éxito en el mercado mundial está cada vez más relacionado con el aprendizaje: nuevas técnicas, conocimientos, habilidades, modos de ejecutar los procesos, son requeridas. Ilustraré la situación con un ejemplo que nos atañe a todos: La actualidad dista enormemente de la realidad que vivían nuestros ancestros con respecto al tipo y grado de educación que recibían. En un principio se creía que con que terminar los estudios de secundaria era suficiente para encontrar un trabajo digno, luego se creó la necesidad imperante de culminar los estudios universitarios para perfeccionar las disciplinas. Sin embargo, nada de eso fue suficiente para adaptarnos a los continuos cambios del mundo, por lo que se decidió hacer énfasis en obtener un nivel más alto ( o darle un PLUS) en los estudios académicos: Especialidad, Maestría o PHD.
Si trasladamos este ejemplo a la empresa, veremos asimismo que lo que le servía a ella en sus orígenes no es lo que necesita hoy en día para adaptarse al mercado global. Ya no solo se requiere "saber sobre algún tema o disciplina específica", ahora se busca incesantemente ser "expertos" en nuestras áreas.
Estos expertos lideran grandes empresas e industrias del mundo actual. Han adquirido todo el conocimiento necesario para aplicar en sus áreas, y sin duda alguna, muchos han alcanzado el éxito. Pero...Qué ocurre al momento de proponer un cambio dentro de la empresa?, se da el siguiente fenómeno: los expertos actúan a la defensiva. Se les dificulta ver más allá de sus horizontes, salirse de su matriz y disciplina académica para resolver problemas reales que acontecen en la actualidad. No están acostumbrados a los fracasos, y por esto nunca han aprendido cómo lidiar y aprender de ellos.
Los directivos se muestran entusiasta a la hora de plantear nuevos retos o cambios dentro de la empresa, siempre y cuando no los involucre a ellos. Evitan llevar a cabo algunas acciones que les hagan sentir culpables o avergonzados frente a una crítica. El puesto de Gurú que ocupan en las empresas implica un reto mayor que lleva a estos sujetos a no elegir situaciones que puedan posicionarlos en un lugar donde su status quede vulnerable, criticado o cuestionado por los demás miembros de trabajo.
Ante este dilema, como especialistas en temas organizacionales tenemos la responsabilidad de 1) crear un ambiente de aprendizaje en donde los expertos no se sientan amenazados, 2) hacer ver a los directivos su modo de razonar defensivamente y la importancia de que sean los pioneros en el cambio, mostrándole los obstáculos que puede acarrear su modo de operar defensivo y 3) enlazar el Programa de Aprendizaje con los problemas reales de la empresa.
Dos (2) de las acciones, según Argyris, que deben tomar los directivos y el personal de la empresa para sustituir el razonamiento defensivo por el razonamiento productivo, son: 1) identificar las incoherencias entre las teorías que adoptan y las que de verdad inspiran su actuación y 2)aprender el modo de determinar qué individuos y grupos crean defensas organizativas y cómo estas defensas contribuyen a generar los problemas de la organización.
En conclusión, para lograr buenos resultados en el modo de operar de los directivos y el personal de una empresa, es necesario conocer plenamente el contexto en donde se desarrolla ésta y valernos de herramientas que nos permitan provocar un verdadero impacto en el accionar de cada uno de sus miembros.
El éxito en el mercado mundial está cada vez más relacionado con el aprendizaje: nuevas técnicas, conocimientos, habilidades, modos de ejecutar los procesos, son requeridas. Ilustraré la situación con un ejemplo que nos atañe a todos: La actualidad dista enormemente de la realidad que vivían nuestros ancestros con respecto al tipo y grado de educación que recibían. En un principio se creía que con que terminar los estudios de secundaria era suficiente para encontrar un trabajo digno, luego se creó la necesidad imperante de culminar los estudios universitarios para perfeccionar las disciplinas. Sin embargo, nada de eso fue suficiente para adaptarnos a los continuos cambios del mundo, por lo que se decidió hacer énfasis en obtener un nivel más alto ( o darle un PLUS) en los estudios académicos: Especialidad, Maestría o PHD.
Si trasladamos este ejemplo a la empresa, veremos asimismo que lo que le servía a ella en sus orígenes no es lo que necesita hoy en día para adaptarse al mercado global. Ya no solo se requiere "saber sobre algún tema o disciplina específica", ahora se busca incesantemente ser "expertos" en nuestras áreas.
Estos expertos lideran grandes empresas e industrias del mundo actual. Han adquirido todo el conocimiento necesario para aplicar en sus áreas, y sin duda alguna, muchos han alcanzado el éxito. Pero...Qué ocurre al momento de proponer un cambio dentro de la empresa?, se da el siguiente fenómeno: los expertos actúan a la defensiva. Se les dificulta ver más allá de sus horizontes, salirse de su matriz y disciplina académica para resolver problemas reales que acontecen en la actualidad. No están acostumbrados a los fracasos, y por esto nunca han aprendido cómo lidiar y aprender de ellos.
Los directivos se muestran entusiasta a la hora de plantear nuevos retos o cambios dentro de la empresa, siempre y cuando no los involucre a ellos. Evitan llevar a cabo algunas acciones que les hagan sentir culpables o avergonzados frente a una crítica. El puesto de Gurú que ocupan en las empresas implica un reto mayor que lleva a estos sujetos a no elegir situaciones que puedan posicionarlos en un lugar donde su status quede vulnerable, criticado o cuestionado por los demás miembros de trabajo.
Ante este dilema, como especialistas en temas organizacionales tenemos la responsabilidad de 1) crear un ambiente de aprendizaje en donde los expertos no se sientan amenazados, 2) hacer ver a los directivos su modo de razonar defensivamente y la importancia de que sean los pioneros en el cambio, mostrándole los obstáculos que puede acarrear su modo de operar defensivo y 3) enlazar el Programa de Aprendizaje con los problemas reales de la empresa.
Dos (2) de las acciones, según Argyris, que deben tomar los directivos y el personal de la empresa para sustituir el razonamiento defensivo por el razonamiento productivo, son: 1) identificar las incoherencias entre las teorías que adoptan y las que de verdad inspiran su actuación y 2)aprender el modo de determinar qué individuos y grupos crean defensas organizativas y cómo estas defensas contribuyen a generar los problemas de la organización.
En conclusión, para lograr buenos resultados en el modo de operar de los directivos y el personal de una empresa, es necesario conocer plenamente el contexto en donde se desarrolla ésta y valernos de herramientas que nos permitan provocar un verdadero impacto en el accionar de cada uno de sus miembros.
martes, 13 de octubre de 2009
¿Capacitación o Aprendizaje Organizacional?
Aún cuando las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, el aprendizaje individual, no garantiza el aprendizaje organizacional. Adicionalmente, el aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones desarrollan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro de talento humano, según explica Hedberg, (1981).
A continuación les doy a conocer algunas referencias bibliográficas que pueden responder a la pregunta inicial y profundizar en el Aprendizaje Organizacional como estrategia de mejoramiento de la competitividad.
A continuación les doy a conocer algunas referencias bibliográficas que pueden responder a la pregunta inicial y profundizar en el Aprendizaje Organizacional como estrategia de mejoramiento de la competitividad.
- Hedberg, B. (1981). How Organizations Learn and Unlearn. Handbook of Organizational Design. Oxford University Press. (Qué roles deben de emprender las organizaciones para adaptarse al cambio, y de qué acciones deben deshacerse para lograrlo).
- Marquardt, M. (1996). Building The Learning Organization. (Ilustra 5 elementos principales para el Aprendizaje Corporativo).
- Thatchenkery, T, Metzker, Carol. Appreciative Inteliggence. (Cómo descubrir las habilidades detrás de la Creatividad, Liderazgo y Éxito.
- Sloan, Julia. Learning To Think Strategically. (Muestra al lector algunas pautas y pasos que organizaran nuestro aprendizaje de manera estratégica).
martes, 29 de septiembre de 2009
La empresa creadora de conocimiento
Lo que plantea el autor Ikujiro Nonaka en el texto "La empresa creadora del conocimiento" es realmente digno de prestarle suma atención. La mentalidad occidental tiende a ver el concepto de "gestión del conocimiento" como algo inútil y poco práctico en el mundo no asiático, y que además toma valioso tiempo que puede ser invertido en actividades que promueven de manera más directa el "aumento" en la producción de las empresas e industrias.
En su texto, Nonaka aboga por el protagonismo del personal de una organización como parte esencial para crear conocimiento. Señala las iniciativas tomadas por algunas empresas japonesas líderes en la creación de éste, como: Honda, Canon y Sharp, las cuales han logrado a través de los años un éxito rotundo en sus producciones y estructura organizacional; Cultivando en los empleados un espíritu de compromiso e identificación con su trabajo, preocupados por generar acciones que velen por la sastifacción tanto de sus clientes internos como externos.
Si analizamos el texto "La empresa creadora del conocimiento", veremos como Nonaka comparte su filosofía con lo expuesto por Douglas Rushckoff en su escrito "El Renacimiento 2.0". Ambos autores explican y argumentan la importancia de volver a las raíces de la organización, tomar el timón de ésta, explorar e ir más allá de lo estipulado por el mercado y valorar de los actores reales (los empleados) las ideas emprendedoras que pueden generarse tanto del conocimiento tácito como explícito. El conectar siempre con los orígenes que sostienen la empresa, y el por qué de su existir, le da sentido y peso a lo que hacen sus miembros día a día. Esto además, les permite recordar y traer a colación ideas o actividades antes hechas que pueden contribuir al desarrollo de la empresa, puede ser desde algo muy simple a un evento complejo.
Al mismo tiempo, para Nonaka el crear nuevos conocimientos está intrínsecamente relacionado con un "proceso ininterrumpido de autorrenovación personal y organizacional". Contrariamente a lo expuesto, hoy en día existen muchas empresas del mundo que consideran una pérdida de tiempo y costos el dedicarse a renovar sus procesos constantemente, como mencionamos anteriormente. Los ejecutivos y expertos deciden mantenerse en la "línea segura", ahogando de esta forma el conocimiento y las creaciones brillantes que pueden nacer dentro del espacio de trabajo. Se evita ahondar en conocimientos explícitos de modelos empresariales y/o en ocasiones se subestima el conocimiento tácito propio de los miembros de la empresa. Es increíble que continuamente muchos líderes reconocen que pueden encontrar respuestas a interrogantes en sus propios empleados, pero deciden mantener el modelo vertical que irrumpe y no da cabida al intercambio de conocimientos de todas las partes involucradas.
En conclusión, el cultivar y promover una autonomía de pensamiento y acción, y observar la empresa como un "organismo viviente", capaz de desempeñar y moldearse a la manera deseada, llevará a los miembros de la organización a ejercer un rol protagonista en la historia de esta.
Dejemos que cada individuo sea parte del cambio organizacional y seamos colaboradores activos de esta nueva cultura de creación e intercambio del conocimiento.
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